2008年3月31日，廣廈控股公司、建設(shè)集團、股份公司總部全體員工參加了關(guān)于總部機構(gòu)調(diào)整的專題大會，董事局主席樓忠福出席并就本次機構(gòu)調(diào)整做了重要講話。樓忠福要求大家，在這次重大改革過程當(dāng)中，在思想上統(tǒng)一起來，使調(diào)整工作能夠順利地開展。
樓忠福主席首先指出了這次調(diào)整的重要意義。他說：為什么要采取這次的重大改革，一個大的原則目的就是為了廣廈更好地發(fā)展。在今年春節(jié)工作會議當(dāng)中，我已經(jīng)把廣廈今后的發(fā)展三年目標非常明確的提了出來，在2010年，廣廈要成為在國際上有較強競爭力的現(xiàn)代化企業(yè)集團。在這樣一個目標下，我們需要怎么樣一個團隊，怎么樣的領(lǐng)導(dǎo)班子，最關(guān)鍵的就是總部和各個企業(yè)的總部。
我們是要做百年廣廈的，這是我們的長遠目標。大家來到廣廈都看到過我的話的：“來到廣廈就是登山的”，從我成立廣廈那天開始就在登山，一步都沒有停止過。這么大一個目標怎么來完成，這是放在我們?nèi)w職工面前的大事，大部分廣廈的同事都是和廣廈一起風(fēng)雨同舟，共患難的，但關(guān)鍵是我們離這個目標的要求還有距離。所以不管是對廣廈有多大貢獻的人，還要更加努力，提高自己，不要認為了不起。能力不夠的，責(zé)任心不強的，要去適應(yīng)，要去提高，這是我們實現(xiàn)目標的根本性問題。所以這次采取的調(diào)整是十分必要的，這次調(diào)整不成功，目標實現(xiàn)不了。
樓忠福指出，這次調(diào)整首先是總部機構(gòu)的調(diào)整，調(diào)整首先是領(lǐng)導(dǎo)。我們許多問題都是很明顯的，領(lǐng)導(dǎo)班子好了就都好了，所以我們現(xiàn)在的調(diào)整要實質(zhì)性出發(fā)，要換體制，換人。今天采取的第一步，總裁、副總裁以下，助理開始調(diào)整，這一步完成以后，要在總裁班子開始，包括董事局整個辦公室。如果我們的最高層都不能調(diào)整，還是沒用的，因為我們的問題在上面而不是在下面。
就現(xiàn)在整個廣廈總部而言，總體管理水平不高，管理能力不夠，責(zé)任心缺乏。下面企業(yè)某種程度管理力量還要強于總部，所以形成了總體的總部和下面的不對稱。行政總部的改革，包括工資改革也好，人事改革也好，車改也好，一改就是三年，改到現(xiàn)在也還沒有改掉，因為各個部門都是從自身的利益出發(fā)。
樓忠福指出：總部企業(yè)的權(quán)威和形象太差。廣廈的一個項目經(jīng)理，在廣廈是最低層的領(lǐng)導(dǎo)者，但是他要把工作做好，他要把地方上周圍搞好才能做成功，這就要求他的水平和威信都是要比較高的，如果說我們總部自己再不注意自身的能力、水平、形象，還怎么去發(fā)展？談何發(fā)展？！
樓忠福說：做工作是要有一個好的氛圍的，現(xiàn)在廣廈評論家多，拖后腿的人多，做事的人少，我們現(xiàn)在沒有做事的平臺。打個比方，我們的人事制度，薪酬制度，這方面我是很講究的，但是我們的部門沒辦法弄好。不是我老板小氣不肯出錢啊，就是分的不合理么，該拿的不應(yīng)該拿的都拿。
我們有一部分行政人員，是從政府部門下來的，他們的實踐經(jīng)驗到我們民營企業(yè)中來發(fā)揮，本來是應(yīng)該很好的，但是兩者結(jié)合不好以后就發(fā)生了問題，不倫不類。這不是一個人的問題，這是一個體制嫁接的根本性問題，處理好了就是很好，處理不好了就是一個死結(jié)。所以我們的行政干部，從政府部門來的人員，要發(fā)揮你們的優(yōu)勢，同時吸收民營經(jīng)濟的優(yōu)勢；而從民營企業(yè)來的人要吸收政府的規(guī)范出身的優(yōu)勢。
樓忠福強調(diào)，總部的定位就是領(lǐng)導(dǎo)、管理、服務(wù)。在制度權(quán)力面前是人人平等，控股就是廣廈的最高領(lǐng)導(dǎo)層?，F(xiàn)在總部的狀況是，強大的企業(yè)，素質(zhì)好的企業(yè)就不大敢管，能力強的企業(yè)負責(zé)人就不大敢管。不敢抓、不敢管，這樣就把我們的職能消除了，我們的意圖就落實不了。我們不能失去這個權(quán)力，也不能不承擔(dān)這個責(zé)任。我們要實現(xiàn)目標，我們要做好百年廣廈，要發(fā)展下去，如果繼續(xù)這樣的話，對企業(yè)，對自己，兩者都不利。
樓忠福最后提出了這次調(diào)整中應(yīng)該注意的問題和要求：
通過這次調(diào)整要換崗，實實在在的交換。因為我們廣廈現(xiàn)在最缺乏的是責(zé)任心。所以我們今天的改革第一步是增強我們的責(zé)任心，理好基本的創(chuàng)業(yè)平臺、事業(yè)平臺，這是第一步；第二步，在這個基礎(chǔ)上再來提升。在整個調(diào)整過程當(dāng)中，要能全面地反映出誰是對企業(yè)負責(zé)的，誰對企業(yè)是負責(zé)不夠的。
通過這次的調(diào)整，上面的人要下去，看看下面；下面的好的可以到上面來。所以這次采取的是換崗制，不是辭退，這個指標是50%，上不封頂，可以到70%。因為我們必須進行交流，下去以后才知道下去的艱苦，才會更了解企業(yè)，更懂得管理，更懂得服務(wù)。
企業(yè)文化建設(shè)、職工思想道德教育建設(shè)，要作為今年整年宣傳工作的重中之重。職工的職業(yè)道德教育不是走形式主義，要全面教。廣廈到底是什么企業(yè)文化，廣廈有這么多東西，到底大家都有沒有按照廣廈的企業(yè)文化在樹標兵，在教育。所以要有一個完整的宣傳教育計劃，這是廣廈改革能不能成功的問題。
車改要從現(xiàn)在開始，從總裁開始。所有人員都沒有專職駕駛員，拿掉以后，所有車輛的評估、拍賣，補貼方案也都要拿出來，把公用車留好。
四月底召開各企業(yè)一把手會議。從五月初開始，拿出各個企業(yè)的改革方案，整個廣廈的行政體制改革和車改六月底前全部完成。大的方針總部出，每個企業(yè)的定員、定薪、定崗、定職都由總部落實，總部必須把這個口，下面的企業(yè)的副總、部門經(jīng)理的任命，重新抓牢。
樓忠福主席首先指出了這次調(diào)整的重要意義。他說：為什么要采取這次的重大改革，一個大的原則目的就是為了廣廈更好地發(fā)展。在今年春節(jié)工作會議當(dāng)中，我已經(jīng)把廣廈今后的發(fā)展三年目標非常明確的提了出來，在2010年，廣廈要成為在國際上有較強競爭力的現(xiàn)代化企業(yè)集團。在這樣一個目標下，我們需要怎么樣一個團隊，怎么樣的領(lǐng)導(dǎo)班子，最關(guān)鍵的就是總部和各個企業(yè)的總部。
我們是要做百年廣廈的，這是我們的長遠目標。大家來到廣廈都看到過我的話的：“來到廣廈就是登山的”，從我成立廣廈那天開始就在登山，一步都沒有停止過。這么大一個目標怎么來完成，這是放在我們?nèi)w職工面前的大事，大部分廣廈的同事都是和廣廈一起風(fēng)雨同舟，共患難的，但關(guān)鍵是我們離這個目標的要求還有距離。所以不管是對廣廈有多大貢獻的人，還要更加努力，提高自己，不要認為了不起。能力不夠的，責(zé)任心不強的，要去適應(yīng)，要去提高，這是我們實現(xiàn)目標的根本性問題。所以這次采取的調(diào)整是十分必要的，這次調(diào)整不成功，目標實現(xiàn)不了。
樓忠福指出，這次調(diào)整首先是總部機構(gòu)的調(diào)整，調(diào)整首先是領(lǐng)導(dǎo)。我們許多問題都是很明顯的，領(lǐng)導(dǎo)班子好了就都好了，所以我們現(xiàn)在的調(diào)整要實質(zhì)性出發(fā)，要換體制，換人。今天采取的第一步，總裁、副總裁以下，助理開始調(diào)整，這一步完成以后，要在總裁班子開始，包括董事局整個辦公室。如果我們的最高層都不能調(diào)整，還是沒用的，因為我們的問題在上面而不是在下面。
就現(xiàn)在整個廣廈總部而言，總體管理水平不高，管理能力不夠，責(zé)任心缺乏。下面企業(yè)某種程度管理力量還要強于總部，所以形成了總體的總部和下面的不對稱。行政總部的改革，包括工資改革也好，人事改革也好，車改也好，一改就是三年，改到現(xiàn)在也還沒有改掉，因為各個部門都是從自身的利益出發(fā)。
樓忠福指出：總部企業(yè)的權(quán)威和形象太差。廣廈的一個項目經(jīng)理，在廣廈是最低層的領(lǐng)導(dǎo)者，但是他要把工作做好，他要把地方上周圍搞好才能做成功，這就要求他的水平和威信都是要比較高的，如果說我們總部自己再不注意自身的能力、水平、形象，還怎么去發(fā)展？談何發(fā)展？！
樓忠福說：做工作是要有一個好的氛圍的，現(xiàn)在廣廈評論家多，拖后腿的人多，做事的人少，我們現(xiàn)在沒有做事的平臺。打個比方，我們的人事制度，薪酬制度，這方面我是很講究的，但是我們的部門沒辦法弄好。不是我老板小氣不肯出錢啊，就是分的不合理么，該拿的不應(yīng)該拿的都拿。
我們有一部分行政人員，是從政府部門下來的，他們的實踐經(jīng)驗到我們民營企業(yè)中來發(fā)揮，本來是應(yīng)該很好的，但是兩者結(jié)合不好以后就發(fā)生了問題，不倫不類。這不是一個人的問題，這是一個體制嫁接的根本性問題，處理好了就是很好，處理不好了就是一個死結(jié)。所以我們的行政干部，從政府部門來的人員，要發(fā)揮你們的優(yōu)勢，同時吸收民營經(jīng)濟的優(yōu)勢；而從民營企業(yè)來的人要吸收政府的規(guī)范出身的優(yōu)勢。
樓忠福強調(diào)，總部的定位就是領(lǐng)導(dǎo)、管理、服務(wù)。在制度權(quán)力面前是人人平等，控股就是廣廈的最高領(lǐng)導(dǎo)層?，F(xiàn)在總部的狀況是，強大的企業(yè)，素質(zhì)好的企業(yè)就不大敢管，能力強的企業(yè)負責(zé)人就不大敢管。不敢抓、不敢管，這樣就把我們的職能消除了，我們的意圖就落實不了。我們不能失去這個權(quán)力，也不能不承擔(dān)這個責(zé)任。我們要實現(xiàn)目標，我們要做好百年廣廈，要發(fā)展下去，如果繼續(xù)這樣的話，對企業(yè)，對自己，兩者都不利。
樓忠福最后提出了這次調(diào)整中應(yīng)該注意的問題和要求：
通過這次調(diào)整要換崗，實實在在的交換。因為我們廣廈現(xiàn)在最缺乏的是責(zé)任心。所以我們今天的改革第一步是增強我們的責(zé)任心，理好基本的創(chuàng)業(yè)平臺、事業(yè)平臺，這是第一步；第二步，在這個基礎(chǔ)上再來提升。在整個調(diào)整過程當(dāng)中，要能全面地反映出誰是對企業(yè)負責(zé)的，誰對企業(yè)是負責(zé)不夠的。
通過這次的調(diào)整，上面的人要下去，看看下面；下面的好的可以到上面來。所以這次采取的是換崗制，不是辭退，這個指標是50%，上不封頂，可以到70%。因為我們必須進行交流，下去以后才知道下去的艱苦，才會更了解企業(yè)，更懂得管理，更懂得服務(wù)。
企業(yè)文化建設(shè)、職工思想道德教育建設(shè)，要作為今年整年宣傳工作的重中之重。職工的職業(yè)道德教育不是走形式主義，要全面教。廣廈到底是什么企業(yè)文化，廣廈有這么多東西，到底大家都有沒有按照廣廈的企業(yè)文化在樹標兵，在教育。所以要有一個完整的宣傳教育計劃，這是廣廈改革能不能成功的問題。
車改要從現(xiàn)在開始，從總裁開始。所有人員都沒有專職駕駛員，拿掉以后，所有車輛的評估、拍賣，補貼方案也都要拿出來，把公用車留好。
四月底召開各企業(yè)一把手會議。從五月初開始，拿出各個企業(yè)的改革方案，整個廣廈的行政體制改革和車改六月底前全部完成。大的方針總部出，每個企業(yè)的定員、定薪、定崗、定職都由總部落實，總部必須把這個口，下面的企業(yè)的副總、部門經(jīng)理的任命，重新抓牢。
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